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关于项目设计建议书的范文参考

2023-08-08 04:17:52 高考在线

关于项目设计建议书的范文参考

　　篇一：设计和开发项目建议书

　　设计和开发项目建议书

　　提出部门： 编号：Q/BB4-7.3-01

　　编制： 审核： 批准：

　　篇二：项目建议书设计的方式

　　“项目建议书”设计的方式

　　作为一名管理顾问来说，针对客户实际情况，做一份优质的项目建议书，无论是对顾问咨询能力的提高还是提高客户对项目方案的信任度来说，无疑都是非常重要的，本文就自己做项目建议书的经验，谈谈自己体会。

　　一、在设计项目建议书时，首先需要对客户进行分析，以掌握项目的目的。那么，在做客户分析时，该怎样去展开思考，并在文稿上展示出来呢我觉得有两种方法可以采用，一是纵向式，另一种是横向式。

　　1. 纵向式分析：

　　所谓纵向式分析，就是沿着从行业到客户，或从总公司（集团）到分公司，针对客户的基本要求、宏观形势、总部决策进行分析，并且客户（分子公司、下属单位）是如何去理解、响应，未来会面临哪些问题，或准备去如何做，等等。

　　2. 横向式分析：

　　所谓横向式分析，就是从客户在当前所面临的机遇、挑战，以及内部所具有的优势、劣势上进行分析，类似进行SWOT分析。通过分析，得到项目目的。

　　二、在PPT展示时，若采用纵向式，可以将宏观层面分析作为一页（或几页），将客户层面作为另外的一页（或几页），这是一个重点。而采用横向式，则是将外部分析（机遇、威胁）作为一页（或几页），将内部分析（优势、劣势）作为一页（或几页）来展示。

　　三、无论采用哪种方式，在PPT上一定要将你的观点整合或浓缩为一个词语或一个句子，提炼出来。（如果客户的项目是相应上级机关的号召而做的项目，则要将上级的要求、观点、口号等在PPT上展示出来）。所要强调的句子或词语，可以采用加大字号、改变颜色等方式来进行。

　　四、一般情况下，若是招投标，客户会在招标书中提出项目的具体要求或目的，这就导致绝大部分投标公司都会沿着招标书中的要求去设计项目的各个内容，其结果是大家做出来的标书大同小异。因此，如何作出一份与众不同的标书，在竞争者中脱颖而出，就显得极为重要。 那么如何才能与众不同呢

　　1、 观点不同

　　也就是说，针对客户管理中的实际情况，你除了保持与客户要求的项目需求外，还提出了另外的有建设性的项目目的，你所创造的价值超出了客户的预期。比如说，客户在招标书中提出解决其定岗定编的HR问题，但经过你的分析，认为要更加全面的、系统的解决客户所面临的问题，还需要在此基础上进行定员定标等，那么，你可以在标书中提出来。

　　2、 思路不同

　　就是在思考客户问题的解决上创造性的采用一套更加系统、更加科学、标本兼治的方法，而与大多数竞争对手的方法明显不同。比如，同样是解决HR规划问题，多数公司会采用盘点、预测、规划的思路，但是你根据客户公司的实际情况，能从公司战略规划出发，考虑到了客户的动态发展规划，前瞻性的规划客户公司的HR，那么你的方案无疑是备受关注的。

　　3、 依据的事实不同

　　在组织你的内容时，你的引用的、讲述的事例、数据等都是客户的自身材料，这样客户评委自然会产生熟悉、亲切的感觉，进而增加他们的认同感。

　　上述三个“不同”，可以归纳为：论点不同、论证不同、论据不同。但三种方法各有优缺点，很难说孰优孰劣。第一种方法的优点在于鲜明，能够先声夺人，将评委的思维带到讲述者的思路上去，良好的观点能够使人眼睛一亮，在征服评委的思维上无疑是很不错的。但是该方法也是风险最大的，如果你的观点很难得到评委的认同，势必会引起评委的反感，那你必定弄巧成拙，得不偿失，所以采用此方法当谨慎之至。建议是特别有知名度的咨询公司可以采用，他们可以运用自己在业界的知名度来“推销”自己的观点。其他的公司，除非你真的对客户分析发现客户的问题确实需要从另外的角度、或增加另外的观点才能更好的解决问题，并且还能说服评委接受你的观点。第二种方法，其优势在于，不同于别的公司的解决之道，你所采用的思路或方法更加全面、更加系统、更加切近客户实际，评委认为你的思路更新颖，方法更有效。但这种方法的风险在于，如果你对客户的情况不熟悉，对客户的问题考虑不周密，或你采用的方法不娴熟，思路不缜密，那么你所展现的方法思路就会显得牵强，很难面对评委们的质疑。所以采用第二种方法，一定要对客户情况进行细致研究，方法一定要具有可操作性、可控制性。第三种方法的优势在于，你能让客户很容易发现你对他们是用心研究过的，对他们情况熟悉，更贴近他们的实际情况，这样，自然很容易获得客户及评委的认同，从而增加评标上的筹码。其劣势在于，由于大家可能都会采用，所以较难在众多竞争中脱颖而出，并且由于评委对客户熟悉的程度自然胜于咨询公司，这就可能导致两个不利的局面出现：一是一旦你所掌握的情况稍微出一点纰漏，你就会在当场暴露出来，并且这种错误会在评委那里放大，从而影响你的成功；二是你提供的信息是评委们极为熟悉的，容易让他们觉得你的标书没有创意，有平庸之嫌。因此在使用该方法时，需要注意三个方面，一是尽量熟悉该项目相关的客户情况，不要信口开河；二是在保证信息资料的正确性的同时，你解决问题的思路和方法尽量要有可取之处；三是在PPT的内容展示上，最好只出现自己最清楚、最有把我的信息，在讲述时，点到为止，不要深挖。

　　以上就是自己在最近的工作中的点滴体会，思考得还不成熟，相信定有荒谬之处，以后逐步改进。

　　ERP项目实施过程中，经常需要召开会议来检查项目进展以及讨论各类方案。项目会议在项目管理九大体系中属于沟通管理的范畴，通过组织和召开好项目会议，可以让项目团队成员清楚目前的进展、问题以及各自的工作，同时让大家对有异议的问题达成共识，非常有利于项目的推进。

　　常见会议有几种：讨论会、碰头会、协调会、动员会、总结会、表彰（检讨）会。下面给大家一些建议。

　　一、建立例会制度

　　项目实施问题很大程度上属于沟通问题，一方面是双方项目组没有沟通，不清楚目标和任务；另一方面是没有与客户高层沟通，不清楚已经做了什么以及还需要做什么。为了避免因沟通问题引起项目实施，建立必要的例会制度是很有效的方法。下面介绍一下我的一些做法：

　　1、 每天碰头会。到府辅导时间，我一定会针对当前项目进展情况组织各种类型的项目会议来推动项目。不到府时间，我要求甲方项目组每天开一个碰头会，相互沟通一下今天的项目进展、问题、需要的资源等，并要求甲方将碰头会的会议纪要MAIL给我，以便我监控项目的状况。

　　2、 每周协调会。项目推进过程中，必定会遇到各种困难，需要客户中高层来协调资源。我通常的做法是：不管我是否到府辅导，都要求甲方必需每周组织一次项目协调会；每个月组织一次规模较大的协调会，每月协调会通常安排在到府辅导时间，并提前预约客户高层，要求他们参加。

　　3、 预见项目推动有困难时，需要组织一次大型的动员会，以鼓舞大家的士气。

　　4、 项目有阶段性进展时，需要组织一次总结会，总结经验、成绩以及问题。根据里程碑的意义，可以适当地与表彰（检讨）结合起来开。

　　二、会前准备

　　1、确定参会的人员。邀请到正确的人员参加会议是很重要的：

　　A、有利于提高项目会议的决策效率；

　　B、让相关人员清楚项目进展和问题；

　　C、这是一个让部门经理和高层参与项目的有效方法；

　　2、确定会议的时间。会议时间对参会人能否准时到会是有很大影响的，要考虑参会人的情况来决定会议时间。

　　3、准备好会议资料。会议过程中可能会用到呈现的PPT、问题清单、解决方案等，这些资料都需要在会议前完成，并且实施顾问要逐一检查和确认。

　　4、做好会议前的相关沟通。针对可预见性的问题，一定要在会议前与相关人员进行充分的沟通，确保在会议上大多数人的意见是相同的。特别针对解决方案可能存在几种，实施顾问一方面清楚项目组各成员偏向哪一种方案，另一方面还需要在会前进行必要的沟通和引导，最后让解决方案得到大家的确认和支持。

　　5、安排会议场地与座次。安排座次比较有讲究，尤其是客户有高层参加会议。尽量安排实施方的项目经理与客户高层并排坐在一起，这样方便交流。提醒注意：会议期间，实施方的项目经理尽可能找一些机会与客户高层进行一些耳语。大家也可以想一想为何要这样做。

　　三、常见的开会套路

　　1、总结目前取得的成绩，重点突出对方项目经理以及项目核心成员在项目中投入的心血。接下来，概要性地阐述我们目前的阶段性目标。

　　2题；第二类是业务规划类问题；第三是操作应用类问题；第四类是软件功能问题。建议大家的思维改变成不要轻易去谈软件功能问题，而应该去与客户探讨通过管理手段结合ERP系

　　统来解决问题。软件功能问题是我们内部需要去解决的问题，在客户那里，始终坚持软件是对的，设计是有道理的，只是目前遇到的问题不在我们软件的应用场境范围之内。

　　3、应对的措施或解决方案。针对以上问题分别与客户一起分析和探讨对策与方案，这里关键就是引导，不要试图通过软件功能来解决客户所有问题。有时会有好几个方案供选择，每个方案都有优缺点。顾问就应该分析每个方案的优缺点，并引导性地让客户做出选择。

　　4、落实责任人和完成时间。每一个方案都需要资源，也需要有人来担当，而且都应该在规定的时间范围内完成。因此，就应该明确所有解决方案对应的责任人、完成时间，并且征求和说服相关部门经理、分管领导应该给予相关支持。通过会议的方式，很容易协调资源，因为谁也不愿意当所有人的面让别人认为他不支持项目。

　　5、会议总结。总结今天会议的成果，以及有待进一步确认的问题。

　　四、会议过程控制

　　学会开会很重要，虽然很多情况下顾问不是会议的主持人，但有时会出现场面难以控制的情况，这就需要顾问善于把控会议的节奏。

　　1、 不要讨论与会议无关的话题。有时客户不知不觉离题千里，这时候，您需要将他从千里之外拉回来；

　　2、 不要讨论没有结果的话题。有些问题很难在会议上搞清楚，继续讨论下去也没有答案。这个时候需要暂停讨论这个话题，等您清楚之后，再组织会议讨论；

　　3、 不要让意见领袖控制会议。意见领袖的意见有时会帮助您，有时也会害死您。适当给意见领袖发挥的空间，这个空间是您给的，他的观点刚好符合当前需要。除此之外，您要想办法让他说就说，让他停就停，并且受您的思路控制。

　　4、 不要在会议上说些泄气的话。任何泄气的话，尤其是项目经理，都会影响整个项目团队的士气。

　　5、 不要去讨论公司战略级的问题。公司战略级的问题是董事会要讨论的，不是ERP项目组能够讨论的话题。

　　五、一定要有会议纪要

　　有人说开会不重要，重要的是会议纪要如何写。这句话在一定程度上反映了会议纪要的重要性。会议纪要上通常会写明：时间、地点、主持人、参会人、纪要内容（问题、方案、责任人、时间等）。这就将会议上形成的决议用文字的形式记录下来，以备忘和上报。如果涉及到双方的.会议纪要，最好由实施顾问来写。如果由客户来写，则必须经实施顾问确认后才能发出来。

　　六、关于项目会议的几个误区：

　　1、项目有了问题，才开会；

　　2、项目会议尽讲好的一面，或者尽讲不好的一面；

　　3、项目会议成了软件功能的评判会；

　　4、所有问题都等到会上来解决；

　　5、领导说的都是对。

　　篇三：设计和开发项目建议书

　　设计和开发项目建议书

　　保存单位： 保存期：长期

　　篇四：项目设计建议书

　　致：重庆XX置业有限公司

　　“贵州项目” 项目规划设计建议书

　　重庆xx地产顾问有限公司

　　二○xx年三月

　　一、项目态势分析（SWOT分析）

　　1．优势与劣势分析

　　1．1 优势（S）

　　区位优势：处于老城中心，人气较旺，便于商业打造，路网比较发达； ? 配套优势：合力超市，商业集中一条街，鼓韵广场等，周边配套十分成熟；

　　基地优势：有较长的婉延曲折的滨江线，更使本案在水文章和亲水住宅方面大有可为； ? 规模优势：规模较大而适中，近200亩大盘交响乐章一经推出，在金沙将引起较大反响； ? 企业优势：谦翔置业有大城市开发经验，充分发挥设计，策划，开发运营的优势，最大

　　限度保证企业在本地开发成功。

　　1．2 劣势（W）

　　基地的弱点：项目拆迁、还建量太大，成本较高，临水系地质比较松软，开发高层建筑

　　地基成本较高；

　　滨河水污染较严重，打造滨江商业有挑战；

　　2. 机会与威胁分析

　　2.1 机会（0）

　　本地市场潜力较大，好房不愁卖；

　　抓住了周边区域内的空白市场，目前金沙县还没有集商业、金融、娱乐、休闲、餐饮、

　　购物为一体的区域。

　　在产品上寻找更多的创新来形成项目的独特卖点。

　　增加项目的附加值。（如：打造更大的广场，方便当地老百姓休闲、娱乐等） ? 金沙房地产开发水平总体比较低，多数开发商尚处于卖房子和卖家居阶段，极少数进入

　　卖环境阶段，尚没有进入卖文化与生活方式阶段者。 2.2 挑战（T）

　　(1)竞争性楼盘：（金都国际、开明·同心大市场等等项目）的竞争与分流。

　　(2)竞争性区域：如金沙竞争区域概念迅速从新城崛起，对本案所处老城区形成明显竞争态势；

　　(3)企业管理决策的失误，内部资金运作和财务风险都会导致项目运营危机； (4)国家相关政策的不确定性，给房地产市场带来厄运。

　　3.小 结

　　最值得张扬的优势（S）：配套优势

　　(成熟，完善的商业配套的魅力)

　　最需改变的劣势（W）：区域形象认知

　　（改变城市形象，彰显城市活力）

　　最应抓住的机会（O）：金沙处于城市勃发期，分散性像集中性发展趋势

　　（商业中心说，增强辐射能力）

　　最应正视的挑战（T）：竞争性楼盘的竞争

　　（建立市场区隔，占领制高点）

　　二、总体开发思路

　　1、开发思路

　　1）统一规划，分期开发，互相促进

　　2）硬环境与软文化，导入新概念地产开发理念 3）走时尚的、现代的、品牌经营路线 4）产品区隔+市场竞争的实战策略

　　2、功能定位

　　——城市中心居住区（CLD）

　　以高档居住为主体，集（休闲、商业、文化、特色餐饮、教育（幼儿园）、运动、健康）等于一体的综合性的“城市中心亲水国际社区”（CLD，Central Living District）。

　　3、档次定位

　　——中高档高尚社区

　　采取城市形象提升手段，塑造高端形象（树立老城市新面子），不输掉中档品质（物超所值），这种中高档品质社区，在金沙尚无有力竞争对手，有较大的市场空白点。

　　4：住宅产品定位

　　1）户型功能分区：

　　注意：两房户型重点要求实用性强，不设置辅助区，二+ 院馆和三房及以上户型必须满足核心家庭人性化使用要素，保证核心家庭成员在使用上，私密度，公共活动上的要求，希望设计单位重点考虑。

　　2）金沙项目具体设计要略及规避的不足：

　　篇五：规划项目建议书

　　综合开发项目建议书

　　编制单位 编制日期

　　第一编. 项目策划：

　　1.1项目策划意义

　　项目策划的目的在于使投资者明晰本项目运作的过程与预期结果，从而能够更好的把握项目的进展。同时策划还需对项目定位、市场、规模、投资与收益以及项目管理和产品的设计营销提出初步设想，作为项目可行性研究和项目建设规划的依据。它是项目决策的最初、最重要的基础是项目成败的关键。

　　1.2项目概况 ：

　　1.3项目建设条件分析

　　1.3.1有利条件 区位适中，交通便捷

　　林木葱翠，风景秀丽

　　文化意蕴，地灵人杰

　　水清如镜，山水有情

　　周边环境，蓄势待发

　　1.3.2尚待解决的问题： 用地权的问题

　　用地的详尽范围、土地使用权的转让合同仍需进一步落实。以免影响今后的开发。

　　公路接口问题

　　基地距公路5公里，这一段路的建设问题需要落实。

　　建设规划问题

　　基地地形较为复杂，资源条件未充分的挖掘，尚未进行系统的规划。

　　开发管理机构问题

　　目前尚未建立明确、健全的开发管理机构。应尽快按公司法建立专项开发公司，健全机构，明晰产权，以便今后的工作顺利开展。

　　其他问题

　　1.4项目名称：

　　项目名称为：————项目综合开发规划 ——以松泉为名，突出基地自然景观特征。

　　“松”：点明基地的植物景观特征。基地林草覆盖率高，主要树种为松树。 “泉”：比喻基地内的两座水库，宛如两面晶莹的宝镜镶嵌在万松林中。

　　“地业”：突出项目开发的特点，即以土地资源为依托，进行生态农业、健康疗养、休闲

　　娱乐综合性项目的开发。

　　1.5项目定性与定位：

　　随着人们物质文化水平和消费水平的不断提高.双休日,黄金周假日消费和外出旅游日益增多.一方面刺激了旅游市场的消费,同时也对旅游开发提出了新的要求。经济单一型的旅游开发项目，由于缺少综合性，参与性，娱乐性和特色，造成游客停留时间短，回头率低，直接影响旅游经济效益的整体提升，使本身有特色的旅游资源得不到很好的开发与利用，不能吸引游客。

　　所以在本项目的定性中我们应注重以下几个方面：

　　1． 综合性：指在苑区根据基地的景观和用地条件在项目安排上，要能满足不同消费能

　　力、不同消费兴趣的消费群体的要求。如要综合考虑安排生态农业、健康疗养、娱乐、休闲、度假项目

　　2． 针对性：园区开发的主打项目一定要针对某一特定消费层。

　　生态农业——广泛的旅游人群，不同收入的消费群；学生团体等。

　　健 康——项目内容包括健康检查与治疗，主要正对城市中高收入阶层，该年龄

　　组的人群，由于工作强度大，竞争和生活压力大，多数人处于亚健康状态。利用基地良好自然生态环境和系统的健康疗养设施，为他们提供高质量的服务。 疗 养——拟把该项目的受众定位在老龄人群。我国已逐渐进入老龄化社会。随着社会经济的发展，人们生活竞争日益激烈，无形中，人们对老年人由身到心的关注日益不足, 亟需要有专门的社会机构来关注这一方面的问题。此外，这种社会现实也对旅游及服务市场提出了新的要求。一方面，专门针对老年人及离退休人员的旅游服务设施严重不足。一般的旅游度假区、度假山庄虽然有为老年人提供服务的设施，但针对性不强，服务管理专门化不强。同时，这一方向的市场潜力也是巨大的。

　　娱乐休闲——在关照老龄人福利的同时，在项目设置上，考虑到家人探望和团聚时年轻人和儿童的活动和消费需求。这样可以增加子女探望在此疗养的老人的频率，不仅扩大了接待人群，也使在此疗养的老年人颐享天伦之乐，对老年人的身心修养大有裨益。同时，

　　也增加了园区的营业收入。

　　根据苑区的景观条件和建设用地条件设置具有特色文化、娱乐、度假、田园劳作等项目。

　　3． 主次分明：基地用地建设条件有限，项目设置必须主次分明。以健康疗养项目为

　　主体，生态农业、娱乐度假项目为辅助。

　　1.6项目性质定位： 针对老龄人群疗养、度假、怡享天伦之乐;以适合老、中、

　　青、幼各个年龄层次人群的多种娱乐活动为中心内容, 结合特色文化、农事活动的综合性度假山庄；

　　1.7项目特色定位: 主要自然景观,

　　主要特定项目,

　　特色经营设置,

　　1.8市场调研与分析

　　1.

　　市场调研内容：

　　周边地区旅游消费市场需求的变化趋势： 客源市场调查及定位： 消费者特征调查分析： 周边同类项目差异性比较：

　　2.

　　市场分析结果：

　　项目目标市场的定位：

　　客源市场的空间定位与层次划分： 客源市场规模及变化预测： 项目建设规模的控制： 项目投入与建设分期的控制：